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    04 2018 December

    一文講透新零售(上)

    發布來源:億合科技發布日期:2018-12-04 14:40:48
    瀏覽數: 1432

    2016年10月13日,馬云和雷軍相繼提出了新零售的概念。

    馬云提了五個新,其中之一就是新零售;雷軍講要做線上、線下融合的零售新業態。

    不日之后,劉強東提出了第四次零售革命——“無界零售”。

    新零售的戰火被瞬間點燃。

    馬云提出五個新之后,推出了S2b(大供應平臺賦能小商家)模式,啟動了天貓小店計劃;盒馬生鮮正式上馬;開始投資歐尚、大潤發。

    雷軍在吃了不注意線下的虧以后,開始發力線下,20個月開了240家小米之家,并且計劃三年開1000家。

    劉強東對標阿里,你有天貓小店,我有京東便利店;你有盒馬生鮮,我有7fresh。

    騰訊投資了永輝,永輝開了超級物種。

    歐尚搞了無人超市。

    街頭出現了快閃店,辦公室出現了無人貨架。

    各種新零售項目如雨后春筍拔地而出,各路布道的老師開始四處講學。

    一時人心振奮,一時人心惶惶。

     

    二,為什么各路大咖紛紛推出新零售?

     

    答案很簡單,角逐新市場,尋找新增長點。

    一個地方的市場不夠用了,就開辟新的市場。

    資本市場向來如是。

    怎么說市場不夠用了呢?

    最明顯的跡象是,2015年以后,電商用戶增速逐漸放緩了。

    用戶增長放緩,但是擁抱互聯網,從線下搬移到線上的商家越來越多。

    這就出現了僧多粥少的情況。 

    流量成本急劇上升,流量紅利沒了。

    小公司買不起流量,大公司發展也遇到了瓶頸。

    京東、淘寶的用戶增長都在逐步放緩。

    小米在走下坡路。

    怎么辦?

    線上不行就線下。 

    線下零售占零售總額的十之八九。

    線下是一塊肥肉。

    互聯網公司向線下遷移,順理成章。

    因為它們有制勝的法寶——技術,數據。

    出兵線下,是降維攻擊,勢如破竹。

          簡單講,新零售革命,就是一場由線上流量危機引發的革命。

           這里有一個小問題:為什么新零售革命沒有誕生在線下零售領域。

    我們先把這個問題扔在這里,后文慢慢作答。

     

    三,理解“新”零售以前,先認識“舊”零售

     

    什么是零售?

    零售是商品流通的最后一站——商品流通是市場需求解決方案的一部分——另一部分是商品生產。

    和零售對應的,是批發、整售。

    零售針對的是終端用戶,是連接“人”與“貨”的“場”。

    零售是手段,不是目的;是解決辦法的一部分,不是全部。

    既然是手段,就可以“不擇手段”,開拓創新。

    既然是方法,就可以找到解決問題更好的辦法。

    既然只是方案的一部分,就要整體地、聯系地看零售,而不是孤立地看。

    零售作為一個抓手,一個連接器,一個觸點,一個購物場,一個管道,其功用,主要是流通。

    在這個管道里流淌的,是信息,貨物,資金。

    在線上搜索查詢,條件篩選,瀏覽查看;在線下摸一摸,嘗一嘗,看一看,聞一聞:這都是傳遞商品的信息。

    付錢,這是資金流通。

    拿貨,這是貨物流通。

    線上、線下,概莫能外。

    舊零售的形式,主要分線下和線上。

    線下的,諸如農村的小商店、集市、挑貨郎,城市小區周邊的路邊攤、雜貨店、便利店、連鎖超市,更遠一點點的百貨商場,購物中心,大型超市。

    線上的,譬如多商家電商平臺,自營電商品臺,品牌電商,微商,代購。


    四,線上零售和線下零售優劣對比分析


    一樣東西能夠存在、發展壯大,自有其合理性。

    一樣東西會遭遇瓶頸,陷入困境,也自有其因由。

    線下零售屹立多年,而今依然占據零售總額的八成以上,自然有其存活的道理;然后又遭遇電商沖擊,流量衰減,門可羅雀,紛紛陷入關店潮、倒閉潮,也自然有其衰退的原因。

    同理,電商勢如破竹,一路節節攀升,一時風頭無兩,自然有其興盛秘法;在發展路上一時受阻,用戶量增長逐漸放緩,也是事出有因。

    從零售的功用——信息流、物流、資金流的傳輸——幾個維度比較。

    線下零售在信息流方面的優勢是體驗感強,更多維、更深度、更復雜;劣勢是信息不對稱,不夠高效。

    線上零售在信息流方面的優勢是非常高效,一按搜索鍵,全世界的貨向你涌來,價格、屬性、規格、評分,一目了然;缺點是看得見但摸不著,且只能看到商家愿意展示的一面,想嘗一下,不行,聞一聞,不行,體驗感很差。

    線下零售在物流方面的優勢是快速。想要,買了就能拿貨,不用等。物流的最主要形式是自提。缺點是如果是自提的話,遠了就扯淡了。零售店只有離用戶足夠近,其價值才能體現。線下零售高度依賴流量聚集地,其邏輯,實際上是商業地產邏輯。

    線上物流的優勢是跨度性超強,全世界的貨物你都可以買,因為不用你去自提。缺點就是你得等。有些要等一兩天,有些要等三五天甚至更久。 你如果不著急用,就可以在線上買;要是著急用,就只能去線下買。

    線下零售在資金流方面的優勢是可信度更高。大額交易,一般發生在線下。線上交易的,多數是小額交易。為什么線下可信度更高?因為和你交易的人你更清楚,你交易的產品或服務你更清楚,信任感更強。線上的話,和你交易的商家你根本不認識,商品下面的評分可能還是雇人刷出來的,買的產品到底好不好,根本不敢保證。

    線上交易的優勢是更便捷。但是額度較小。

    綜上比較:線上的優勢,恰恰是線下的劣勢;而線上的劣勢,又恰恰是線下的優勢。

    二者剛好互補。

    取長補短,二者是天作之合。 

     

    五,所以,什么是新零售?

     

    新零售,就是馬化騰講的智慧零售。

    也是雷軍講的更高效率的零售。

    是更先進的零售。

    檢驗新零售先進性,有兩個指標:

    第一個指標是用戶體驗度——產品是不是更好,價格是不是更低,購物是不是更爽,物流是不是更快,售后是不是更有保障。

    第二個指標是供給效率性——生產成本是不是更低,生產速度是不是更快,生產質量是不是更好,庫存囤貨是不是更少,資金流轉是不是更快。

    唯有兩個指標都齊備,才算是更先進的零售,更高效率的零售。

    所以核心關節,是要找到解決問題更好的辦法。

     

    六,換個視角看新零售

     

    前文講,新零售是商品流通的一部分,商品流通是市場解決方案的一部分。

    市場經濟最基本的兩個方面——需求側和供給側——新零售顯然屬于供給側。

    整個供給側主要分兩部分:一部分是生產制造,另一方部分是貨物流通。

    生產制造和貨物流通,都是為了滿足用戶的需求。

    上升到更高緯度:

    新零售變革,實際上是為滿足人民日益增長的美好生活需求、而進行的供給側改革的一部分。 

    它和其他部分是一個有機的、聯動的整體。

    只站在新零售的角度看新零售,是片面的、孤立的、靜態的。是狹隘的。

    所以,讓我們來重新定義新零售:

    新零售革命,是一場以用戶為中心,用信息技術重構供給體系的革命的有機組成部分。

    是第一站,是先鋒兵。

    十九大報告強調:要加快建設制造強國,加快發展先進制造業,推動互聯網、大數據、人工智能和實體經濟深度融合。

    這場商業變革,是順應天下大勢的。

    這場用信息技術重構供給體系的革命,主要體現在以下幾個方面:

    第一,重構零售體系,打造線上、線下融合的智慧零售、無界零售,提升用戶的購物體驗,讓用戶買得更爽。

    第二,重構物流系統,用新技術賦能物流業,打造現代物流、智慧物流,更快,更準,更省。

    第三,重構制造體系,用互聯網、大數據、人工智能技術,從用戶端出發,倒逼生產,實現個性化、智能化的柔性生產。

    從新零售變革開始,進而滲透到物流、生產制造,最終實現按需供給的C2B智能商業模式。

     

    七,馬云、雷軍、馬化騰的陽謀

     

    【1】馬云

    我不知道有多少認真重讀過馬云在2016年云棲大會上的演講,我覺得那是一次非常具有前瞻性的演講,它給我們勾畫出了未來幾十年的商業圖景。

    我覺得馬云不是在嘩眾取寵,更不是危言聳聽。

    我相信我們已經身處那樣的世界,我們即將步入更深更廣遠的天地。

    馬云在會上提了五個新:新零售,新制造,新金融,新技術,新能源。

    這五個新實際上是可以分類的:新零售、新制造是一類,新金融、新技術、新能源是一類。

    前兩項是目標,后三項是方法。

    私以為,馬云的意思是:要用新金融、新技術、新能源、賦能零售業、制造業、形成新零售、新制造。

    對了,新能源主要指的是數據。

    阿里巴巴在干的,其實就是這件事。

    螞蟻金服要實現的是新金融的使命,阿里云已經開展了新技術的實踐,緊隨其后的是達摩院、平頭哥,而整個阿里巴巴,實際上是一家大數據公司,他們收購很多平臺,目的之一,就是要收集更多數據。

    阿里巴巴要構建未來商業系統,怎么構建?說要打造生態體系,怎么打造?說要幫助中小企業,怎么幫?

    就是用新金融、新技術、新能源來幫。

    構建協同網絡,將各商業主體網絡進來,然后用金融、數據、算法賦能這些主體。

    這是阿里的邏輯,這是阿里的野望。

     

    【2】雷軍

     

    雷軍的商業邏輯非常簡單:效率。

    在需求側,雷軍提出,要賣價格厚道、感動人心的產品。

    那么如何實現這個目標呢?

    唯有效率。

    第一是要有營銷效率。

    從初期的社會化媒體營銷,熱點事件營銷開始,小米就有意識的探索一條先進的營銷路徑。

    MIUI論壇,微博、公眾號、QQ空間的營銷,各路自媒體的爭相報道,營造用戶參與感的場景設計,再到后來的電視廣告、視頻廣告、路牌廣告、冠名廣告,每個階段,小米都在探索最極致的營銷方式。

    該省錢的時候省錢,該飽和攻擊的時候飽和攻擊。

    另,小米之家實際上可以算在營銷體系里面。小米之家的設計,全然是為了提升用戶購物體驗設計的。轉化率高、復購率高,真正做到了感動人心。

    第二個效率是流通效率。

    小米一開始是用電商銷售產品的。只做線上。它的流通成本實際上是物流成本。電商的數據可以指導物流,提前備貨、存貨,減少庫存。

    小米開始組建自己的達物流中心,小米有品和京東物流深度合作。

    現在,小米有了自己的線下體驗店,物流效率持續優化,它的效率仍然是非常高的。

    因為它沒有代理渠道費用,減少了中間環節。

    最后是生產制造效率。

    最好的效率是最最好的產品。小米一直再往這個方向努力。要做好產品,就要專注,所以小米自己只生產幾樣產品。

    小米在頂層設計上,有一個主打的品牌——小米?;谶@個主打品牌,有它的商品流通體系——小米新零售?;谶@套體系,用投資的形式,小米構建了一個物聯網(Iot)生產系統。

    小米提出了AI+IoT的戰略。

    《小米生態鏈戰地筆記》一書詳細記錄了這一套策略。

    小米輸出資本、方法論、零售系統、品牌溢價,賦能生態合作伙伴。

    與此同時,小米構建小米有品網,嚴選各路好貨。

    從源頭把控商品,用自己制造+生態鏈伙伴制造+多商家制造的方式,提升制造效率。

    小米的每一步,都滲透著效率導向的基因。

    惟其如此,小米才能真正實現價格厚道,感動人心。

    我贊賞、推崇雷軍的商業邏輯。

     

    【3】馬化騰

     

    前不久,馬化騰在公開信上解釋了騰訊組織架構調整的原因,也說了騰訊下一步的戰略。

    要扎根消費互聯網,擁抱產業互聯網。

    消費互聯網是什么?就是智慧零售。

    產業互聯網是什么?就是智能制造。

    騰訊和阿里類似,也是要構建生態系統。不長成大樹,而是要繁育森林。

    要開放,要連接,騰訊反復強調。

     

    拿什么連接?

    拿騰訊的兩款國民應用:QQ,微信。

    連接誰?

    連接人,連接物,連接服務。換言之:連接用戶,連接智能硬件,連接商家。

    怎么連接?

    平臺開放API接口,可以嫁接到公眾號、小程序上??梢糟暯訏咭粧?。用戶用一個微信,就可以連接整個世界。

    騰訊提供什么幫助?

    對投資的企業,騰訊可以導流,提供更多支持;對一般企業,騰訊主要就是提供接口,技術,工具,其他的自己發展。

    騰訊的連接有什么問題?

    騰訊了連接了用戶,連接社交電商商家,連接了各類零售企業、服務企業,但是騰訊在連接智能硬件和生產上還比較薄弱。

    這就是馬化騰講的,扎根消費互聯網,擁抱產業互聯網。

    騰訊要向產業縱深挺進,連接更多制造企業,更多智能硬件。

    騰訊要提供大數據、云計算、人工智能技術支持。

    騰訊扮演工具箱、助手的角色。

    騰訊說他不是在堵塞霸占賽道,而是幫助大家跑得更好。

    馬化騰的邏輯和馬云的野望,何其類似!

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